Ahí van unos comentarios al respecto del liderazgo personal y algunas pinceladas teóricas en la gestión de grupos y equipos.
“No me apetece nada. Van a escaquearse con excusas. ¡Si sólo les estoy pidiendo que no pongan malas caras a los clientes!”
“Otra vez hemos discutido. Todo por querer tener la razón y ya está, sin mirar si es lo mejor para la empresa. Solamente mirando lo mejor para cada uno. Aquí cada uno va a su bola, ojalá fuéramos una ‘piña’. Pero no sé cómo.”
“Tengo mucha presión para exponerles mi proyecto. ¿Qué van a pensar de mi? Muchas personas mirándome, unos en cambio mirando el móvil, el otro resoplando, la otra cuchicheando con su compañero. No sé si no les interesa lo que digo o es que no soy bueno en este trabajo.”
Oigo mucho de esto. No oigo tanto: “necesito hacer algo”. Quizá no se sepa qué se puede hacer.
Me gustaría arrojar algo de luz al asunto.
Más allá de la correspondiente crisis que te empuje a tomar conciencia de querer solucionarlo ‘sí o sí’, creo que hay poca información al respecto.
Nadie nace sabido en la gestión del trabajo en equipo o de cómo las personas nos movemos dentro de un grupo. Nadie nace sabido en ejercer un buen liderazgo, entendido como una expansión de mi presencia -no, no hablo de carisma.
Hablo de dos focos a atender:
Tendremos un estilo personal, unas diferentes experiencias que nos marquen a través de ensayo y error qué me funcionó y qué no. Sabremos de nosotros en cuanto a qué nos bloquea o paraliza y qué nos es más fácil -o ni siquiera eso. Tendremos unas normas y valores que nos filtrarán las experiencias acerca de qué debería estar sucediendo y qué no, qué deberían estar haciendo los demás y qué no, y qué debería estar haciendo yo y qué no. Podremos también aportar a nivel de experiencia sobre la tarea si previamente he pasado por los puesto de trabajo que ahora superviso.
Pero a todo esto hay que añadirle profundidad. Tanto de cómo las personas funcionamos en los grupos y equipos -en este caso cuando hay una tarea por medio-, como de girar el foco hacia dentro de nosotros mismos para saber qué evito, qué añado a la exigencia grupal -como lo hacemos con la sociedad-, cómo mi personalidad fija una manera de responder ante el entorno y las diferentes situaciones, y cómo entonces puedo responder mejor ante él.
Cuanta más capacidad de respuesta y menos fijación por mi ‘manera de ser’ tenga, mejor me relacionaré con el entorno. Es un asunto de estar disponible para poder responder. Es un asunto de ‘estar bien’ para relacionarme mejor con la situación. Cuando tomo una decisión, no soy solo yo: es mi cultura, mi aprendizaje, profesión, poder…
Y para esto, hace falta trabajo personal.
Un trabajo en el contacto con el otro -y conmigo mismo-. Un trabajo en mis resistencias, mis visiones prefijadas, prejuicios y experiencias personales que me hacen interpretar las situaciones de determinada manera. Un trabajo para lidiar con las exigencias y machaques. Un trabajo para lidiar con mis ángeles y mis demonios.
Un trabajo para saber cómo respondo ante el grupo. Cómo entro en un grupo, qué función intento cumplir dentro de él, qué es lo que me aporta un grupo y qué es lo que más me duele dentro de él.
Luego están los mapas, las teorías, que te ayudan a poder leer mejor las situaciones, entenderlas, pero que nunca te dirán qué hacer exactamente, de manera causal: “si haces X pasará Y”. Simplemente te ayudaran a comprender mejor la situación para entonces tú hacer algo. Para responder. Liderar.
En las diferentes situaciones con las que trabajo, suelen haber tres temas que siempre me encuentro. Hay muchos más, pero estos tres son nucleares, en algún momento se pasa por ellos:
Cohesión, conflicto y resistencia al cambio.
Estos siempre se encuentran -en diferentes grados, con diferentes estilos, más de una cosa o más de la otra- en todos los grupos y equipos de trabajo. Y esto necesita también ser explicado, comprendido, para saber gestionar tu equipo si eres el líder, o para trabajar en equipo si eres uno más -me creo más el liderazgo emergente, el liderazgo de 2 minutos, que el liderazgo a todas horas-. En este caso, si eres líder de equipo, permite brillar a todos sus miembros.
La cohesión es la demanda más extendida. La fantasía de ‘somos una piña’. Y para eso hay que pasar previamente por dos fases:
Contacto entre los diferentes miembros del grupo, y de cada uno con el propio grupo, para saber qué se puede hacer en este grupo, qué roles están cogidos, cuál es mi papel que me haga ser útil aquí dentro, qué tengo que hacer aquí para ser aceptado.
El grupo da calor, quiero un sitio aquí dentro. Todos queremos ser aceptados y eso es lo que está en juego.
La gestión del conflicto -que ya de por sí es un tema complejo- en cuanto a la cohesión tendrá que ver en que cuanto más conflicto hayamos elaborado, más espacio para explicar nuestras posiciones hayamos tenido, más cerca estaremos los unos de los otros. Incluso en el desacuerdo.
Que todo el mundo tenga la opción de contar su versión, de contar cómo está con el otro, pedir algo al otro o dar algo al otro. Si eso lleva a que nos encontremos: genial. Si no: no pasa nada. La cosa es que se haya dado ese encuentro. El asunto es compartir el conflicto de cada uno.
Volviendo a la cohesión, muchas de las dinámicas de ‘team-building’ fallan desde el planteamiento: generar comunidad pero no enfocarse en la tarea. Si la tarea falla, no sirve de nada que ‘nos llevemos bien’. Por otro lado, podremos pasar un muy buen día haciendo ‘rafting', pero las dinámicas y problemas que generan conflicto seguirán estando ahí, el estilo de cómo afrontamos los conflictos seguirá siendo el mismo. No los habremos elaborado, no les hemos dado un espacio. No habremos hablado de lo que no funciona, de lo que está mal.
Para que la cosa vaya bien, tenemos que hablar de lo que va mal. Eso sí, esta no es la puerta de entrada a la cohesión.
El propio conflicto en sí habría que entenderlo desde el punto de vista humano: hay una necesidad básica humana insatisfecha. Partiendo desde ahí comprenderemos mejor al otro. Me comprenderé mejor a mi. Estaremos más cerca de poder escucharnos. Y por lo tanto de hablar.
El conflicto no tiene por qué ser resuelto, solucionado. La cosa es transformarlo, disminuir el nivel de agresividad a través de no mermar las necesidades básicas humanas de uno mismo y del otro.
Transformar el conflicto es todo un arte. En general, la gestión de equipos es un arte. Es ahí donde entra el aspecto humano, el contacto con el otro y con uno mismo, la escucha interna y externa, la serenidad para estar en la situación, y otras tantas cosas más.
La resistencia al cambio y su gestión, parten de entender la resistencia como algo natural, algo que se produce por alguna razón, con algún sentido para el resistente. Legitimar la resistencia, darle voz, “¿qué no queréis que pase? ¿qué no se puede tocar?” La cosa es definir bien los límites, hacer conscientes las inercias de cómo se vienen haciendo las cosas para saber qué no se puede cambiar. La resistencia es una fuerza por la continuidad y, como tal, hay que respetarla.
Para los resistentes, los que estamos en cambiar algo -proceso, tarea, normas, roles, eliminar alguna vieja costumbre que impide el correcto funcionamiento- somos unos avasalladores. Tienen parte de razón. Podemos producir dolor tocando algo que no se quiere tocar. Y no conseguiremos nada empujándoles a cambiar. Sí conseguiremos escuchando sus límites: “¿qué no quieren que pase?”, y desde ahí seguro que les daremos un poder, una razón para colaborar que antes el propio enfrentamiento no permitía.
Es la cosa de ‘honrar al pasado’, para no parecer que el cambio promueve el mensaje: “todo lo que se ha hecho antes es un error”.
Luego, está llevar a la acción todo esto, casi nada. Aquí es donde entras tú.
Nos movemos en sistemas complejos, no sirven las técnicas y herramientas sin más. Las mejores cosas se dan en el ‘working progress’, estando ahí, en el directo, con una intención determinada. Es decir, teniendo bien claro hacia dónde quiero ir y sabiendo que nunca sabré qué efecto se va a producir. Nada de: si aplico esta técnica conseguiré este resultado.
No hay una solución al dilema que se me presente. La cosa pasará por estar atento a qué necesita mi equipo, mi departamento, mi empresa. Cómo está afectando en la tarea para entonces atender el equilibrio entre (por ejemplo) libertad o límites. Es estar abierto, atento. En contacto, con conciencia. La inspiración te tiene que pillar trabajando.
Aquí reside la dificultad personal y, por lo tanto, el desarrollo del liderazgo humano. Podrás tener mapas, pero aquí entran las cualidades humanas de contacto, de relación, de comunicación, de escucha (interna y externa), y como no esté bien fino tu foco interior, vamos a enfrentarnos con muchas resistencias y mermas a la situación.
Entonces: ¿qué me pasa a mí con todo esto? “Ok, demos espacio al conflicto en mi equipo”, pero, ¿cómo me enfrento a ello? ¿Cómo lo afronto con el nudo en la tripa que tengo? ¿Cómo puedo hacer que no se pongan a gritar si apenas me escuchan cuando hablo? ¿Qué hago si la cosa arde demasiado?
En todo caso: necesito hacer algo. Necesito responder.
Necesito un trabajo en mí mismo, en mi manera de estar en el mundo y de relacionarme con él. En mi manera de saber cómo satisfago mis necesidades, previa conciencia de cuál es mi necesidad en estos momentos. Poner conciencia en qué me pasa, en qué deseo que pase, y en qué cosas me han venido pasando.
Para así saber cómo me estoy relacionando con la situación, con el grupo, con mi equipo.
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