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Hacer de la empresa un lugar donde sentirse bien, para trabajar mejor. O cómo poner el foco en lo relacional, en el proceso.

70-1 Responsabilidad, presión, conflictos abiertos, decisiones que tomar, soluciones que nunca llegan, y todos, todos los días la misma historia de siempre. ¡¿Qué hago?! Empecemos por algo simple. Hagan un DAFO (o pídanselo a su CEO si tienen la suficiente confianza), presten atención a su contenido, presten atención específicamente al apartado de debilidades. Será en las debilidades donde podremos intervenir, ya que son de origen interno y, por lo tanto, pertenecientes a lo modificable por uno mismo. Estoy convencido de que entre las diferentes cuestiones que aparecen, habrá muchas pertenecientes a lo relacional, a conflictos entre trabajadores, a procesos donde el problema no reside en lo técnico sino en lo organizacional. ¿Cuál es el problema en el proceso? ¿Qué hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Conflictos? ¿Soluciones? ¿Cómo hacemos lo que hacemos? ¿Qué cosas pasan? ¿Por qué pasan esas cosas? ¿Cómo es que pasan esas cosas? ¿Qué pasa por dentro de la empresa? ¿Qué cosas no funcionan? ¿Dónde están los problemas? Pero antes de responder a nada de esto, ¿quién va a parar a reflexionar sobre todo esto? ¿qué tiempo se le dedica para elaborar? Todo esto es proceso también. El mundo empresarial está enfocado, obviamente, a la tarea, resultados, objetivos, producción, pero no tienen la capacidad y conciencia de parar, reflexionar ¿qué hacemos bien? ¿qué hacemos mal? ¿cómo lo estamos haciendo? Entonces, ¿cómo vamos a hacer las cosas diferentes si no sabemos cómo hacemos las cosas? Y el paso anterior, ¿cómo vamos a saber cómo hacemos las cosas si no establecemos unos espacios para elaborar? Como consultor aportamos una parte del proceso: Parar y poner conciencia. Dedicar un tiempo al ‘Cómo’, no al ‘Qué’. Mirar al proceso, no el contenido. Usar herramientas participativas, conflictos, asuntos emocionales y asuntos de procesos que tienen que ver con la tarea. Cómo entendernos para maximizar nuestros recursos, y que tenga sentido. El conflicto está en lo relacional. Habrá que dar espacios, ver cuál es el problema en la tarea y hablar de acompañar el proceso, de elaborar. Procesos: ¿qué hay en ellos? Desde mi posición, el asunto pasará por devolver la responsabilidad, ayudar a darse cuenta y facilitar la solución al proceso o decisión. Ellos saben lo que hacen, nosotros les ayudamos. Los conflictos interrumpen la tarea, y sin prestarles atención, habrá cuestiones que no dejarán seguir la tarea, se empujará la tarea. En los conflictos es fundamental llegar a la necesidad. ¿Qué necesitas tú para dar lo máximo en la organización? Posiblemente el conflicto esté frenando dicho deseo. ¿Qué están haciendo dos personas enfrentadas para que el equipo esté ganando algo? ¿Dónde están los síntomas de que está pasando algo? ¿Es ese el sitio donde intervenir para tener mayor efecto? Quizá no sea ahí, sea más arriba del sistema, sea la estructura… 70-2Dentro de una organización, lo relacional genera conflictos, genera procesos de decisión, de solución y, desde ahí, mi vocación es la de hacer de la empresa un sitio donde sentirse bien para trabajar mejor. El Desarrollo Organizacional es para corregir objetivos, decisiones. Que la gente trabaje mejor y sea eficiente, tenga un desempeño óptimo. ¿Cómo gestionar el cambio? Éste partirá desde respetar los límites, respetar el margen de maniobra. No pasa nada por pedir los límites de forma explícita. Todo se podrá gestionar desde un ambiente de no tocar lo que no se quiere cambiar. Desde ahí se podrán construir cambios y un ambiente de trabajo participativo y colaborativo. Cambiar estructuras, no personas. Parad, respirad, pensad en vuestra empresa, vuestro departamento, vuestra producción… ¿Cuál es el elefante en la sala? ¿Qué es lo obvio? Eso es lo que pasa en las organizaciones, se organiza la vida alrededor de ese elefante: ahí puede estar el deseo de cambio. Parar, abrir espacios para elaborar, comunicar, informar y escuchar. Todo empieza con la experiencia, no con las hipótesis. Que la gente empiece a hablar sin tener que llegar a nada, rompiendo estructuras. Bajar a la gente a hablar de la realidad, no de sus teorías sobre la realidad. Así pondremos el foco en lo relacional, miraremos el proceso y haremos de la empresa algo mejor.   Sergio Ortiz Vilaplana Responsable Área Empresarial del CVaP   P.D.: Texto inspirado en conocimientos adquiridos y frases literalmente extraídas de un taller del programa de DLO de Gestalt/DO, impartido por Susanne Blom; de un taller del modelo GAIT impartido por Eugenio Moliní, y de mi propia experiencia dentro de organizaciones.   [post_title] => Procesos internos - Sergio Ortiz [post_excerpt] => [post_status] => publish [comment_status] => open [ping_status] => open [post_password] => [post_name] => procesos-internos-sergio-ortiz [to_ping] => [pinged] => [post_modified] => 2016-10-10 16:03:40 [post_modified_gmt] => 2016-10-10 14:03:40 [post_content_filtered] => [post_parent] => 0 [guid] => http://www.cvap.es/?p=2069 [menu_order] => 0 [post_type] => post [post_mime_type] => [comment_count] => 0 [filter] => raw )

Procesos internos – Sergio Ortiz

Hacer de la empresa un lugar donde sentirse bien, para trabajar mejor. O cómo poner el foco en lo relacional, en el proceso.

70-1

Responsabilidad, presión, conflictos abiertos, decisiones que tomar, soluciones que nunca llegan, y todos, todos los días la misma historia de siempre. ¡¿Qué hago?!

Empecemos por algo simple. Hagan un DAFO (o pídanselo a su CEO si tienen la suficiente confianza), presten atención a su contenido, presten atención específicamente al apartado de debilidades. Será en las debilidades donde podremos intervenir, ya que son de origen interno y, por lo tanto, pertenecientes a lo modificable por uno mismo.

Estoy convencido de que entre las diferentes cuestiones que aparecen, habrá muchas pertenecientes a lo relacional, a conflictos entre trabajadores, a procesos donde el problema no reside en lo técnico sino en lo organizacional.

¿Cuál es el problema en el proceso? ¿Qué hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Conflictos? ¿Soluciones? ¿Cómo hacemos lo que hacemos? ¿Qué cosas pasan? ¿Por qué pasan esas cosas? ¿Cómo es que pasan esas cosas? ¿Qué pasa por dentro de la empresa? ¿Qué cosas no funcionan? ¿Dónde están los problemas?

Pero antes de responder a nada de esto, ¿quién va a parar a reflexionar sobre todo esto? ¿qué tiempo se le dedica para elaborar? Todo esto es proceso también.

El mundo empresarial está enfocado, obviamente, a la tarea, resultados, objetivos, producción, pero no tienen la capacidad y conciencia de parar, reflexionar ¿qué hacemos bien? ¿qué hacemos mal? ¿cómo lo estamos haciendo?

Entonces, ¿cómo vamos a hacer las cosas diferentes si no sabemos cómo hacemos las cosas? Y el paso anterior, ¿cómo vamos a saber cómo hacemos las cosas si no establecemos unos espacios para elaborar?

Como consultor aportamos una parte del proceso: Parar y poner conciencia. Dedicar un tiempo al ‘Cómo’, no al ‘Qué’. Mirar al proceso, no el contenido. Usar herramientas participativas, conflictos, asuntos emocionales y asuntos de procesos que tienen que ver con la tarea.

Cómo entendernos para maximizar nuestros recursos, y que tenga sentido.

El conflicto está en lo relacional. Habrá que dar espacios, ver cuál es el problema en la tarea y hablar de acompañar el proceso, de elaborar. Procesos: ¿qué hay en ellos?

Desde mi posición, el asunto pasará por devolver la responsabilidad, ayudar a darse cuenta y facilitar la solución al proceso o decisión.

Ellos saben lo que hacen, nosotros les ayudamos.

Los conflictos interrumpen la tarea, y sin prestarles atención, habrá cuestiones que no dejarán seguir la tarea, se empujará la tarea. En los conflictos es fundamental llegar a la necesidad. ¿Qué necesitas tú para dar lo máximo en la organización? Posiblemente el conflicto esté frenando dicho deseo.

¿Qué están haciendo dos personas enfrentadas para que el equipo esté ganando algo? ¿Dónde están los síntomas de que está pasando algo? ¿Es ese el sitio donde intervenir para tener mayor efecto? Quizá no sea ahí, sea más arriba del sistema, sea la estructura…

70-2Dentro de una organización, lo relacional genera conflictos, genera procesos de decisión, de solución y, desde ahí, mi vocación es la de hacer de la empresa un sitio donde sentirse bien para trabajar mejor. El Desarrollo Organizacional es para corregir objetivos, decisiones. Que la gente trabaje mejor y sea eficiente, tenga un desempeño óptimo.

¿Cómo gestionar el cambio? Éste partirá desde respetar los límites, respetar el margen de maniobra. No pasa nada por pedir los límites de forma explícita. Todo se podrá gestionar desde un ambiente de no tocar lo que no se quiere cambiar. Desde ahí se podrán construir cambios y un ambiente de trabajo participativo y colaborativo.

Cambiar estructuras, no personas.

Parad, respirad, pensad en vuestra empresa, vuestro departamento, vuestra producción… ¿Cuál es el elefante en la sala? ¿Qué es lo obvio? Eso es lo que pasa en las organizaciones, se organiza la vida alrededor de ese elefante: ahí puede estar el deseo de cambio.

Parar, abrir espacios para elaborar, comunicar, informar y escuchar. Todo empieza con la experiencia, no con las hipótesis. Que la gente empiece a hablar sin tener que llegar a nada, rompiendo estructuras. Bajar a la gente a hablar de la realidad, no de sus teorías sobre la realidad.

Así pondremos el foco en lo relacional, miraremos el proceso y haremos de la empresa algo mejor.

 

Sergio Ortiz Vilaplana

Responsable Área Empresarial del CVaP

 

P.D.: Texto inspirado en conocimientos adquiridos y frases literalmente extraídas de un taller del programa de DLO de Gestalt/DO, impartido por Susanne Blom; de un taller del modelo GAIT impartido por Eugenio Moliní, y de mi propia experiencia dentro de organizaciones.

 


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